控股公司董事長廖能成指出：深化人力與分配制度改革，努力提高勞動生產率和員工收入。近年來，在全公司范圍內實施了《合理配置人力資源，著力提高勞動生產率方案》，引導員工不斷提升自身素質，提高工作績效，達到個人受益、公司發展的雙贏目標。一些單位加大改革力度，在深化人力與分配制度改革，努力提高勞動生產率及員工薪酬方面做了許多工作，取得了顯著效果。那么，這些單位是如何進行改革的？在改革過程中遇到哪些困難？他們又是如何解決問題的呢？近日，筆者采訪了鉀肥公司副經理蘭曉紅。
鉀肥公司副經理蘭曉紅表示，加大工資分配改革力度，真正形成收入靠業績、憑貢獻的機制。激勵一專多能的“多面手”員工，讓想干事、能干事的人干成事。蘭副經理高興地對筆者說，改革讓員工嘗到了甜頭。
據悉，鉀肥公司從2013年11月開始實行工資總額承包，工改前員工總人數為61人，改革后為49人，人員減少20%左右。為提高勞動生產率，鉀肥公司實施了人力資源合理配置，經過領導與員工的共同努力，產品產量大幅度提高，硫酸鉀產量由2013年1―11月的10092.75噸提高到2014年1―11月的17775.75噸，增長率為76.12%。產量提高了，效益好了，員工工資也相應提高，2014年1―11月員工工資與2013年1―11月員工工資相比有了大幅度增長，增長率為30%以上。員工工資增長的主要原因有兩個方面，第一、減員增效。第二、從2013年11月開始實行工資總額承包后，以產計酬，提高了勞動生產率，極大地調動了職工的生產積極性。
一、讓更少的人做更多的事，讓能干事、會干事、多干事的人得到更多的實惠。
蘭曉紅副經理告訴筆者，其實按照公司原來定員定崗配置，鉀肥公司開三臺爐子每個班需要配置三個爐工。為優化人力資源配置，提高勞動生產率，每個班只能配置兩個爐工，當高負荷生產時，就出現了人手緊張的局面，怎么辦？鉀肥公司開會研究后決定，把錢劃撥給頂崗的人員，比如：開三臺爐子，兩個爐工忙不過來，那么工長頂上。產量上來了，包裝工忙不過來，工長協調好、安排當班爐工或工長親自去頂。他們不怕苦，不怕臟，甚至連搬運、上料、包裝、堆包這樣的活都愿意去干。當員工請年休假或病假時，辦公室的職能人員，包括安全員、工藝員、設備員、工段長、庫工都可以去頂崗。
產量與收入成正比，產量越多，收入越高。因此，員工的積極性非常高，一改過去人浮于事，做一天和尚撞一天鐘的狀況，甚至主動找活干。你去到生產現場就會看到，員工們為奪高產，降成本，在操作室精心操作，生產現場呈現出一派熱火朝天、你追我趕的繁忙景象。蘭副經理說，由于鉀肥公司領導與員工的共同努力，硫酸鉀產量有了大幅度提高，平均日產由原來的800噸左右上升到1500噸左右。產量上來了，員工的收入也就提高了，鉀肥公司實行以產計酬，鼓勵男女同工同酬為指導原則的分配方案，并劃分成幾個檔次，達到某個檔就拿這檔錢，如果能拿到超產獎的，獎金更多。2013年11月承包以前與承包以后員工的收入有了較大程度的增長。承包以前，工長、工段長、主操的月薪實發是：2000―2400元，承包以后達到3400-4200元，蘭副經理笑地對筆者說，“有時員工的月薪甚至比我這個當領導的還要高，總而言之，我們的宗旨是，用更少的人做出更多的事、讓能干事、會干事、多干事的人得到更多的實惠，真正體現多勞多得的分配原則。”
二、加強員工培訓，培養一專多能，一人多崗的復合型員工，并進行崗位合并，把酸系統崗位與分析崗位合并成一個崗位。
鉀肥公司非常重視員工的培訓工作，結合自身的特點，分別由鉀肥公司副經理蘭曉紅、工藝員覃慎翔、安全員關鍵對操作工、檢修工、協議工、臨時工進行授課。授課者每次都精心備課，詳細講解，讓每一個員工在每次授課中都有實實在在的收獲。培訓內容包括：反應爐、鹽酸崗位操作技能培訓、檢修技能培訓、檢查保養、檢修技能實際操作、分析等相關知識的培訓以及安全環保知識的培訓，另外，經常給員工進行應急預案的演煉，使每個員工都要懂。每月培訓7次左右，一般是在第二個二班下班后，利用1―1.5小時時間進行培訓。培訓地點分別設在會議室、操作崗位、檢修現場等。不僅如此，鉀肥公司還給員工進行分析等相關知識的培訓以及崗位之間的交叉學習的培訓方式。每季度通過筆試或現場口試對每位員工進行考核，并與工資掛鉤。通過培訓，員工操作技能與業務水平得到了提升，一專多能、一人多崗，能“獨當一面”的復合型人才越來越多。
為提高勞動生產率，鉀肥公司研究決定把酸系統崗位與分析崗位合并。精簡后由原來的三人壓縮到現在的兩人，把分析崗位并到酸系統崗位。那么，崗位合并后，酸系統崗位的員工不一定懂分析，怎么辦？為此，鉀肥公司對員工進行培訓，而且作為考核的基礎，培訓期為三――四個月，培訓期滿以后，酸系統崗位人員必須掌握分析技能，并與經濟掛鉤，通過幾個月的培訓并進行考核，結果令人滿意，培訓取得了明顯效果，酸系統崗位人員已100%掌握了分析技能。每個班組的酸系統崗位人員都能同時勝任酸系統與分析崗位的工作，因此，鉀肥公司就取消了分析崗位，此舉，大大提高了勞動生產率，并緩解了人員緊張的局面，員工的收入也有了明顯提高，由原來的每月實發1900元左右漲的現在的3400元左右。如今，員工的工作積極性調動起來了，以往那種人浮于事，做一天和尚撞一天鐘的情況已經看不到了。最近，鉀肥公司有一位女員工懷孕請假，本來鉀肥公司人員已經是比較精簡的了，現在又有人懷孕請假，又沒有備員，怎么辦？通過與班組工長、員工溝通后，他們決定不向領導申請要人，愿意自己頂下來。平時一個員工干兩個人的活，最忙的時段工長來幫頂一下。至今，他們已經頂了幾個月了，雖然有時他們忙得不亦樂乎，但是大家毫無怨言。
三、以產計酬，提高勞動生產率，班組之間進行勞動競賽。
如今，鉀肥公司的生產積極性比較高，氣氛比較活躍。整個公司的生產任務，生產目標，包括班組都細分下去，班組競賽，雖然人數不多（一個班5―6人），班組與班組之間進行勞動競賽，包括：出勤率、產量還有產品的合格率，這些都作為小指標考核。到了月底，進行評比，質量和產量等完成好的班組得到額外獎勵，現在各個班組之間形成了一種你追我趕奪高產的良好氛圍。
四、為搶產量、爭時間，設備上的一些小故障，當班工長或化工人員自己動手處理，鉀肥公司對此給予一定的獎勵。
每當雙休日、節假日、或者中班、零點班時，設備出現一些小故障（包括更換螺絲、插銷、墊子或者更換二、三千瓦的小電機）如果等鉗工進來修理，那么就會耽誤太多時間，同時也影響了當班的產量。怎么辦？考慮到這種情況，于是就在操作室旁邊備一些常用的備件，一旦設備出現小故障，當班工長或化工人員就能夠自己動手修復，為生產贏得了時間，鉀肥公司對此給予一定的獎勵。
五、鉗工實行工時考核制度，多勞多得。
目前，鉀肥公司的鉗工打破大鍋飯，實行工時考核制度，也是按多勞多得原則。考核包括：檢修質量、檢修數量、技術考核、工作難度。一律不給吃大鍋飯，若有重復做的質量問題的情況，月底要進行考核，要扣罰的。例如：這項工作做不好，那么不但工時不得，而且還要被扣錢。自從實行了這項制度以來，員工的責任心與積極性提高了，鉗工的收入也相應提高了。
采訪的最后，蘭副經理對筆者說，鉀肥公司工改前后員工工資同比增長率為30%以上；改革前的總人數是61人，改革后的人數是49人；工改后硫酸鉀產量比改革前有了大幅度增長，增長率為76.12%；改革后員工的工作積極性和主動性有了較大提高，一改過去人浮于事，做一天和尚撞一天鐘的情況。由此可見，我們的改革是成功的，優化人力資源配置，提高勞動生產率和員工收入的路子是走對了。
蘭副經理說，鉀肥公司將繼續深化人力與分配制度改革，努力提高勞動生產率和員工收入。不斷提升員工自身素質,提高工作績效,達到個人受益、公司發展的雙贏目標。
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